現(xiàn)代企業(yè)都認(rèn)識到了人才的重要性，為使企業(yè)人才水平保持一定的競爭力，企業(yè)在CPI高漲的時代也愿意提高薪水留住人才。但對于一個公司來講，薪酬調(diào)整是復(fù)雜的，考慮的因素也很多。為完善企業(yè)的薪酬管理體系，工資報酬更趨于合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，讓加薪措施更有效，畜牧獸醫(yī)人才網(wǎng)人力資源顧問建議企業(yè)在實施加薪過程中也要遵循一些原則和技巧方法。

    一、明確加薪總體原則

    加薪總體原則應(yīng)以公平為主導(dǎo)，充分考慮員工的績效、期望、人際關(guān)系、心理與家庭需要等因素，盡可能使加薪方案實現(xiàn)激勵作用，將加薪可能引起的矛盾減少到最低程度。

    二、完善考核體系，遵循人力資本市場價值規(guī)律

    企業(yè)的收入分配還要實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用才得以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，要有有效的考核方法，這樣就可以根據(jù)績效確定加薪幅度。以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上具有最大的激勵性，同樣的，以績效為基礎(chǔ)的加薪方案，既能體現(xiàn)客觀公平原則，又能最大限度地促進(jìn)員工之間的競爭。公司應(yīng)改革加薪制度，改變傳統(tǒng)的薪酬理念。只有從根本上改變制度，建立與績效掛鉤的加薪方案，才能防止出現(xiàn)類似的“一刀切”現(xiàn)象，實現(xiàn)科學(xué)合理的加薪。

    三、建立包含多樣激勵方法的措施

　　人的需求是多層次的，物資需求只是最低層次的需求，因而僅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，從一個全新的角度―――人性出發(fā)，獲取激發(fā)人們行動背后真正的動力源泉。學(xué)者發(fā)現(xiàn)，危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大的行動力?；谶@8種動力源泉，管理者可以開發(fā)出許許多多的激發(fā)員工熱情的非經(jīng)濟(jì)手段，員工在收到激發(fā)的同時，也獲得了需要的精神待遇。盡管有些員工相當(dāng)重視貨幣性報酬，但隨著其職業(yè)生涯的發(fā)展，個人能力的提高，他對其他報酬因素的需求也會相應(yīng)提高。

    四、進(jìn)行職位評估

　　職位評估重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的。一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位間具有可比性。為確保加薪的公平性，職位評估中應(yīng)實現(xiàn)不同崗位之間的公平。企業(yè)根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。加薪的依據(jù)主要是員工的工作績效，員工的能力和業(yè)績，并一定要在考核中集中體現(xiàn)。依據(jù)業(yè)績來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多。

    五、建立相關(guān)的加薪監(jiān)督機(jī)制

　　引入監(jiān)督機(jī)制，保障薪酬制度的嚴(yán)肅性及有效執(zhí)行?？梢酝ㄟ^上級、同級實施監(jiān)督。比如，核定員工績效以確定加薪幅度時，可以采取上級建議、隔級核定的辦法。這樣既可以避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高過低判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的加薪的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體加薪內(nèi)部平衡的忽視。

    六、事先對加薪低調(diào)處理，降低期望值

　　在調(diào)薪時，員工與企業(yè)之間存在微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然地希望工資盡可能高，作為企業(yè)則希望盡可能地減少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使員工失望？一種方法是先降低員工對加薪的期望值，作低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超出其預(yù)想時，他反而會產(chǎn)生一種滿足感。