2013年上半年，新希望接連受到速生雞、黃浦江死豬、禽流感以及雅安地震等一系列事件沖擊，董事長(zhǎng)劉永好的離職更是讓這家老企業(yè)的新班子面臨著巨大考驗(yàn)，盡管劉暢及其團(tuán)隊(duì)處理危機(jī)的表現(xiàn)得到了劉永好的認(rèn)可，但是近年來(lái)農(nóng)業(yè)利潤(rùn)在不斷下滑，競(jìng)爭(zhēng)卻愈發(fā)激烈，整個(gè)行業(yè)氣候在發(fā)生變化。過(guò)去以工廠硬件取勝的商業(yè)模式已經(jīng)不能適應(yīng)快速的發(fā)展，新希望開(kāi)始謀求一條由“硬”到“軟”的轉(zhuǎn)型之路。

    劉永好就次此轉(zhuǎn)型發(fā)表了自己的看法，前三十年主要是從改革開(kāi)放以后農(nóng)村經(jīng)濟(jì)從小農(nóng)經(jīng)濟(jì)逐步現(xiàn)在在轉(zhuǎn)型，向家庭農(nóng)場(chǎng)，向?qū)I(yè)作社，向規(guī)?；?，向聯(lián)合體在轉(zhuǎn)。新希望主要從事飼料和肉蛋奶的產(chǎn)品的的生產(chǎn)，今后我們不但要生產(chǎn)這些飼料、肉蛋奶這些產(chǎn)品，更重要的是要進(jìn)行組織的變革，更多的要進(jìn)行服務(wù)，服務(wù)主要是為更多的家庭農(nóng)場(chǎng)，更多的這些農(nóng)業(yè)企業(yè)服務(wù)，要為產(chǎn)業(yè)鏈的上游、中游、下游服務(wù)。

    更重要的是要轉(zhuǎn)型成為市場(chǎng)的供給者和商品的組織者和服務(wù)者，這個(gè)轉(zhuǎn)型，要從這種非常硬的建工廠轉(zhuǎn)向相對(duì)比較軟的提供服務(wù)邁進(jìn)，而這個(gè)邁進(jìn)就是時(shí)代的需要，時(shí)代的烙印，這也是我們求得更大發(fā)展的一個(gè)必需。

    以前新希望經(jīng)常津津樂(lè)道的是有八九萬(wàn)的員工，有大概八九百億的銷售了，其實(shí)這些都不太重要，更重要的是品牌有多少價(jià)值，能夠?yàn)槭袌?chǎng)提供一些什么樣的服務(wù)，劉永好覺(jué)得這是真正大的一個(gè)變革。

    新希望的轉(zhuǎn)型，從原來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈的提供者到現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務(wù)提供商，更多的要讓普通的老百姓、消費(fèi)者，在吃飯的時(shí)候首先想到新希望的肉有什么樣的品種，有什么樣的口味，怎么樣好吃，怎么樣吃著方便，哪里去買更好，怎么樣用新希望的產(chǎn)品是安全的，是信賴的，是不會(huì)有什么問(wèn)題的，是多樣化的，而能夠提供這樣的服務(wù)這就是未來(lái)的目標(biāo)，就是為終端的市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，這就是新希望轉(zhuǎn)型的必須。

    另一方面作生產(chǎn)領(lǐng)域怎么樣通過(guò)新希望的組織，通過(guò)新希望的服務(wù)，讓更多產(chǎn)業(yè)鏈形成互動(dòng)，更具體的是養(yǎng)殖戶幾個(gè)人養(yǎng)多少雞，養(yǎng)多少豬，這些豬雞怎么生長(zhǎng)在相對(duì)安全的環(huán)境里，這種更加衛(wèi)生，更加環(huán)保，疾病更少，而且管理者更方便，更便捷，同時(shí)通過(guò)信息化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的這樣一些體系，使得傳統(tǒng)的數(shù)千年的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，插上現(xiàn)代的翅膀，這個(gè)翅膀就是通過(guò)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的體系，使得新希望的管理跟時(shí)代結(jié)合起來(lái)，使得新希望規(guī)模更大，使得新希望產(chǎn)出更多，使得新希望質(zhì)量、安全控制的更好，使得市場(chǎng)得到更多的接受，這就是新希望要做的。