引言：
一個HR的困惑：為什么薪水、福利在不斷增長，員工的熱情卻反而下降？為什么越來越多的員工從不同程度上頻頻出現(xiàn)“職業(yè)疲勞”、“職業(yè)倦怠”癥狀？員工工作效率不斷下降、執(zhí)行力不斷降低，也逐漸影響到企業(yè)的管理效率，甚至出現(xiàn)員工主動提出辭呈的現(xiàn)象。HR感到十分困惑，不知道如何才能消除這個逐漸彌漫的“職業(yè)病”。
把脈診斷：
由此病征看來，這些員工患上了“職業(yè)疲勞癥”。病因的根源并非生理上的勞累，而是精神上的疲憊感，或者困惑感。他們就如同跑道上的運(yùn)動員，漸漸放慢了腳步，甚至不愿挪動疲憊的雙腿。這些員工缺乏保持熱情、活力的內(nèi)心支持與驅(qū)動力。
解決處方：
這歸因于一個核心問題——激勵制度。激勵并不是提高士氣那么簡單，而是一門學(xué)問。對此，HR必須抱著“早發(fā)現(xiàn)、早干預(yù)”的原則，防止事態(tài)繼續(xù)蔓延，甚至影響整個公司的發(fā)展，讓員工學(xué)會自己奔跑。
一、“員工疲勞癥”預(yù)警機(jī)制
HR會問，究竟哪些員工進(jìn)入了工作疲態(tài)？如何判斷企業(yè)組織有否處于缺乏“工作動力”的危險地帶？或許我們可以做一個形象比喻，提出“跑步理論”，將這一復(fù)雜問題簡單化。通過觀察員工的外顯行為，挖掘不易測量的員工內(nèi)心狀態(tài)，建立預(yù)警機(jī)制。
在企業(yè)運(yùn)作的跑道上，每一位公司員工就像是賽場上的運(yùn)動選手，他們跑步時的速度、狀態(tài)是判斷員工“疲勞”、“缺乏斗志”的依據(jù)。
征兆1：員工放慢速度
進(jìn)入“減速”狀態(tài)的員工是最需要HR關(guān)注的，他們已經(jīng)缺乏努力工作的動力，若不及時干預(yù)，他們不久之后可能會影響整個團(tuán)隊(duì)的士氣。
征兆2：員工原地踏步
進(jìn)入“保持現(xiàn)狀”狀態(tài)的員工，也是重點(diǎn)注意對象。俗話說不進(jìn)則退，他們很有可能會馬上加入“減速”員工的行列。
征兆3：需要旁人催促
需要上司施壓或者催促，才能按時完成工作的員工，也存在倦怠、枯竭問題。同時這也在暗示HR，公司內(nèi)部的激勵制度可能存在某些隱患。
如果員工出現(xiàn)上述現(xiàn)象的話，HR需要警惕了，你管理的員工、團(tuán)隊(duì)已經(jīng)進(jìn)入了“雷區(qū)”。你需要及時內(nèi)省一下，企業(yè)的“激勵制度”在哪出現(xiàn)了問題。
二、“激勵”的背后
任何事的背后都有規(guī)律可尋。那“員工激勵”背后的規(guī)律又是什么呢？“激勵”本來是一個心理學(xué)概念，它表示某種動機(jī)產(chǎn)生的原因。當(dāng)越來越多的人將“激勵”應(yīng)用于管理時，我們有必要回歸本源，從心理學(xué)的角度分析一下“激勵”背后的原因。
現(xiàn)在“激勵理論”種類繁多，比如需要層次論、ERG理論（成長理論)、成就需要激勵理論等。各大理論由于側(cè)重點(diǎn)不同，略有差別。但在實(shí)際操作中，不需要如此系統(tǒng)，只要掌握其中最基本的原理即可。不妨來看一下“激勵理論”的鼻祖——“馬斯洛”需求層次理論，它與激勵有著密不可分的關(guān)系。
生活需要：這是人維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住等方面。只有這些最基本需要滿足后，其它的需要才能成為新的激勵因素，而相對滿足的需要也就不再成為激勵因素。
安全需要：這是人要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅等方面的需要，人是一個追求安全的個體。當(dāng)這種需要一旦滿足后，也就不再成為激勵因素。
感情需要：這一層次包括兩個方面內(nèi)容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)心和照顧。
尊重需要：尊重的需要可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。
自我實(shí)現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。
馬斯洛把人的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。人最迫切的需要是激勵人行動的主要原因和動力，因此了解員工的需要是應(yīng)用需要層次論對員工進(jìn)行激勵的一個重要前提。管理者需要經(jīng)常性地應(yīng)用各種方式進(jìn)行調(diào)研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，找到真正的激勵原因后，進(jìn)行有針對性的激勵。
三、搭建企業(yè)員工“助跑器”
在深入了解“激勵”本源之后，再次面臨“不管你采用哪種激勵手段，取得效果都差強(qiáng)人意”的同樣困惑時，可以在公司內(nèi)部搭建企業(yè)員工的“助跑器”，打破企業(yè)發(fā)展的“激勵瓶頸”、治療人力資源的“管理頑疾”。
1、激勵方法——減少物化激勵
HR不能過度依賴物化激勵，因?yàn)槲锘顚T工的作用正在減弱，且持續(xù)時間較短，往往會產(chǎn)生很多副作用，所以應(yīng)慎用，而不是不用。物化激勵包括：金錢、福利、帶薪假期、免費(fèi)班車等。要記住，優(yōu)厚的待遇只能留住員工的人，卻激發(fā)不起他們盡心盡力的心。當(dāng)金錢的作用有限時，HR應(yīng)該由較高級的需求來激勵員工。
不要吝嗇你的表揚(yáng)，看到員工成果時及時給予正面、積極的評價；定期召開優(yōu)秀員工激勵會議；讓員工在工作中享受樂趣；為員工設(shè)置合理的工作目標(biāo)。作為HR，無論采取怎樣的激勵方法，都要堅(jiān)持一個宗旨——讓員工從“內(nèi)心深處”感受到激勵，從而激發(fā)他們自我激勵的本能。
2、激勵模式--激勵方式個別化
“需求理論”告訴我們：對于組織中不同的員工、不同發(fā)展階段的員工、不同環(huán)境下的員工，他們的需求是不同的，而且經(jīng)常變化。所以HR切忌“激勵模式公式化”，如果忽視差異的存在，激勵不會產(chǎn)生應(yīng)有的有效效果。因此“激勵方式個別化”是激勵模式的關(guān)鍵，HR別妄想能尋找到一個一勞永逸的統(tǒng)一激勵方式。
“個別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。HR應(yīng)走出辦公室，與員工進(jìn)行坦率地交流，讓他們說出心中最真實(shí)的想法。同時，需要隨時關(guān)注員工需求的動態(tài)變化，變“靜態(tài)激勵”為“動態(tài)激勵”。當(dāng)掌握員工的所思所想后，HR會突然發(fā)現(xiàn)“激勵”變得更加得心應(yīng)手。
3、激勵環(huán)境--創(chuàng)造一個有向心力的環(huán)境
環(huán)境對員工的工作狀態(tài)會產(chǎn)生潛移默化的作用，因而營造一個有“向心力”的工作環(huán)境十分重要。要做到這一點(diǎn)，HR需要從點(diǎn)滴細(xì)微的各方面著手，持之以恒。比如：視員工作為合作伙伴，加深他們的企業(yè)歸屬感；建立無阻礙的溝通渠道；建立良好的人際關(guān)系；鼓勵公平、合理的內(nèi)部競爭；滿足員工的“尊重”需求；營造良好的工作環(huán)境；讓員工分享成績和榮譽(yù)等。
所有這些措施的共同效果指向一個焦點(diǎn)：創(chuàng)造一個讓員工感到快樂、公平、信任、充滿活力的大家庭，并愿意為這個“家”而全力以赴?？梢哉f，這也是發(fā)展有積極意義的企業(yè)文化的基礎(chǔ)。
4、激勵視角--關(guān)注員工的成長空間及愿景
每個人都有“自我實(shí)現(xiàn)”的需求，沒有人甘愿平庸。越來越多的員工看重的不再是工作待遇與報(bào)酬，而是工作本身的發(fā)展空間、工作本身的價值、企業(yè)的發(fā)展前景。
對此，HR需要讓員工明確了解公司的組織愿景，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密相連，讓員工知道自己的工作與組織愿景的實(shí)現(xiàn)密不可分，感覺自己與公司有著共同的奮斗目標(biāo)。同時，重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工發(fā)展的過程中提供相應(yīng)的培訓(xùn)，讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，給予他們在工作中允許失敗的空間。
在這樣一個組織中，員工的工作會顯得更有潛力、更有目標(biāo)、更有價值，愿意付出比HR們預(yù)期更多的努力，就像裝上發(fā)動機(jī)一樣，充滿動力。
結(jié)束語：“激勵”是一門藝術(shù)，HR只要緊緊圍繞“理解和掌握員工內(nèi)在需求”的關(guān)鍵，就可以演變出許多激勵員工的方法與技巧。只有挖掘激勵之“本”，才能讓員工全力以赴，激發(fā)他們的潛力，成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動力。一旦設(shè)立了公司員工的“助跑器”——激勵制度，HR就可以收放自如，讓員工有耐力在企業(yè)發(fā)展的跑道上跑得更快、跑得更久。HR們，快點(diǎn)讓你們的員工加速起來吧！
