在現(xiàn)今的職場中，績效考核被各家單位給予了很高的期望，大家都期待可以通過績效來考核提升企業(yè)的業(yè)績和競爭力，但是從客觀成果來看，真正能夠達成這個效果的績效考核卻實在是少之又少。那么如何才能設計一套科學的考核標準呢？中國畜牧獸醫(yī)專業(yè)人才網(wǎng)認為，主要需要抓住以下幾個方面。
1. 抓住重點而不追求完美，追求指標的質(zhì)量而非數(shù)量
按2/8原則，企業(yè)里20%的人創(chuàng)造80%的利潤，20%的工作提供80%的價值。設計考核指標時，應更多的關注20%的重要工作，抓住重點，也就是常說的KPI原理。比如一個房地產(chǎn)公司某項目比較趕工期，對其工程部的考核指標可以是這樣：
工期 40%（在質(zhì)量合格的前提下計算工期、已體現(xiàn)基本質(zhì)量要求）
質(zhì)量 30%（在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質(zhì)量）
配合控制成本 15%（配合預結(jié)算部門一起控制成本）
安全 10%
其他 5%.
也許工程部的工作內(nèi)容有50項或更多，但考核沒必要面面俱到，上述指標雖只有5項指標，但已足夠反應工程部存在的意義和其對企業(yè)目標的貢獻，這些是對企業(yè)最有價值的，應重點關注。相比而言，有的企業(yè)追求考核指標的數(shù)量而非質(zhì)量，求全而無重點。如對工程部的考核分：態(tài)度10項、能力10項、品德10項…，共50項，也許花費了許多精力來設計和實施這些考核，可實施這些考核后對企業(yè)的效益在哪呢？如果投入考核的成本遠大于考核帶來的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業(yè)遲早會關門的。
2. 根據(jù)具體的崗位特點設計相應的指標
不同的部門、不同的崗位承擔不同的任務，對企業(yè)的作用也不同，設計考核設計時，應根據(jù)每個部門、崗位特點來設計，而不是所有崗位都用一樣的指標。比如對銷售部的考核指標可能是銷售額、回款率、回款速度等，和2.1對工程部的考核指標完全不同，這樣設計指標才能真正反應部門對企業(yè)的價值，這樣做考核才有可能盈利而不虧損。
3. 使考核結(jié)果真正反應客觀情況
（1） 不為量化而量化
大家都知道量化的指標可能會更客觀，而非量化的指標容易受主觀因素影響。有些企業(yè)一味的追求量化，而不考慮量化后對企業(yè)是否有價值。比如有的企業(yè)將“年招聘數(shù)量”作為考核人力資源部門工作的其中一項指標，能說明招聘數(shù)量多了就是好嗎？也許是員工流動率太高，招回來50人走了30人。在這樣的考核導向下，HR會不會為了提高業(yè)績而促使員工更快離職呢？這樣的考核指標對企業(yè)只有負作用。
（2） 讓考核人對考核結(jié)果負責
不容易量化的指標容易受主觀因素影響，比較難真正反應員工的工作效果。比如A企業(yè)實施考核后，有些部門經(jīng)理認為下屬員工不容易，不管工作業(yè)績?nèi)绾畏謹?shù)都打很高。而有些部門經(jīng)理抓得很嚴格，分數(shù)很低。這樣，分數(shù)低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味；而分數(shù)高的人想反正領導好，不會怎么扣分，做好做壞一個樣。實施績效考核后更加不公平，考掉了員工的信心、激情，從今年3月份起試行績效考核至今，所有參與績效考核的人都喪失了工作激情，企業(yè)氛圍比以前沒做績效考核更差了。上述A企業(yè)的考核太過于主觀，考核結(jié)果沒法反應員工的工作業(yè)績，實施考核只有負作用。
為使考核結(jié)果真實的反應工作效果，需要讓考核人對考核結(jié)果負責。比如上述1對工程部考核指的第三項（配合控制成本15%）較難量化或者量化后沒意義，因預結(jié)算部門對該項工作較為了解，所以由預結(jié)算部門就本項工作進行打分。預結(jié)算部門任務是把這項目成本控制在15億以內(nèi)，并根據(jù)成本控制的成果計算預結(jié)算部門的考核得分。如果預結(jié)算部門給工程部打分時做老好人給打滿分，而預結(jié)算部門最終沒完成15億的目標，則沒完成成本控制任務的責任完全在預結(jié)算部門，與工程部沒關系；如果預結(jié)算部門故意給工程部打低分，工程部不高興就不愿意配合預結(jié)算部門的工作，預結(jié)算部門將很難完成成本控制任務。通過這樣的設計，預結(jié)算部門需要對控制成本的最終結(jié)果負責，在對工程部“配合控制成本”項打分時就會更客觀。
4.重視考核內(nèi)容的質(zhì)量和數(shù)量
對考核指標，應追求質(zhì)量而非數(shù)量。而對考核內(nèi)容，應質(zhì)量和數(shù)量并重。比如有些人很懶，做事少而質(zhì)量好；有的人很勤快，做的事情多了總會有做得不夠好的。設計考核指標要避免 “做多錯多，不做不錯”的后果，數(shù)量和質(zhì)量并重的例子詳見《對預結(jié)算部門考核》的文章。
5. 注意考核的相對性和可比性
有人說：績效考評后勤類很難亮化指標，而且后勤類打分比業(yè)務類高，業(yè)務類的同事覺得不平衡?？己酥辽俜謨蓪?，第一層是部門業(yè)績考核，考核結(jié)果在部門間作比較，并結(jié)合部門業(yè)績確定部門總獎金額。第二層是部門內(nèi)各崗位的考核，考核結(jié)果在部門內(nèi)作比較，不同部門的崗位不具可比性，不應該簡單按分數(shù)作比較，在部門總獎金額度內(nèi)分配各崗位獎金。
6. 合理運用各種管理、考核方法
常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目標管理等等，常聽到有人問“你們公司用什么方法考核呀？”。如果管理可以象做數(shù)學題那樣套公式，還會有公司花10億年薪請?zhí)瓶?？花千萬請麥肯錫設計管理公式或請機器人足以。管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不應當公式套，每個企業(yè)的實際情況不同，應該根據(jù)不同的實際靈活運用，詳見《對360、KPI等方法在績效管理上的理解和運用》和《考核設計思路》的文章。
