話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個人只有三把降落傘，勢必有一個人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個管理難題。為了做到公平，唐僧想到了一個辦法，對各位徒弟進行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。
于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮？”沙僧答道：“一個。”師傅說，“好，你也答對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。
過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。
第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”
這個故事說明了兩個問題：
1、企業(yè)經(jīng)常在出現(xiàn)問題的時候想到績效考核這個工具。
比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工工作態(tài)度不認真，經(jīng)常完不成任務(wù)，比如企業(yè)面臨獎金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時候，比如企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，需要裁員的時候。就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機發(fā)生故障的時候才想到考核這個工具。這樣的操作思路完全違背了績效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念，既沒有預(yù)先設(shè)定組織目標，也沒有和員工溝通績效考核指標和衡量標準，只是企業(yè)單方面的決定，按照企業(yè)的邏輯對員工實施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向?qū)α⒚?，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現(xiàn)出的絕望一樣。
2、績效考核指標的衡量標準既不可過低，也不可過高。
績效考核指標的衡量標準應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標最有效。衡量標準過低，沒有挑戰(zhàn)性，無法引導員工追求高績效，會讓員工養(yǎng)成懶惰的習性；衡量標準過高，無論員工怎么努力，都無法達到，那么員工也會失去信心，甚至開始拋棄考核指標，他們會想：“反正我無論怎么做也達不到，不如干脆落個輕松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指標也就失去了本來的意義。故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機了，太折磨人了！
很多企業(yè)在設(shè)定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這種指標設(shè)計的假設(shè)是如果指標值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動力。如果用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是實際上強盜邏輯，表現(xiàn)出了經(jīng)理的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現(xiàn)，才是經(jīng)理的價值所在，經(jīng)理做到了這一點，才是實現(xiàn)了幫助員工成長的目標，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價值！
