在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)”。研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢”？財務(wù)部門經(jīng)理C說：“我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了”。采購部門經(jīng)理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升”。這時，ABC三位經(jīng)理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈”。人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了” 。
這個故事共同說明了一個問題，在實施績效管理時，當(dāng)員工的績效出現(xiàn)問題的時候，人們喜歡歸罪于外，喜歡推卸責(zé)任，而不是共同查找導(dǎo)致失敗的原因，并加以改善。案例中企業(yè)的經(jīng)理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責(zé)任推給組織以外的人，目標(biāo)最終未達(dá)成，和自己無關(guān)?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是讓員工和組織一起成長，幫助員工改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效指標(biāo)出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。企業(yè)實施績效管理的時候，責(zé)任是個偽命題。遇到績效考核指標(biāo)完不成的時候，人們最先想到的是責(zé)任，如何把責(zé)任歸罪于外，把責(zé)任推出去，是一些人首先做的事情。其實，如果都像案例中的經(jīng)理一樣，把責(zé)任歸罪于外，那么，我們會發(fā)現(xiàn)，最后大家都沒有責(zé)任，而事情卻沒有做成，目標(biāo)沒有實現(xiàn)。
遇到問題，就想到分清責(zé)任的思維，還是與企業(yè)對績效管理的定位有關(guān)。如果企業(yè)把績效管理定位為落實戰(zhàn)略、幫助員工成長，那么，在出現(xiàn)績效問題的時候，人們首先想到的是目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的行動計劃是什么？實際的結(jié)果是什么？結(jié)果與目標(biāo)之間的差距有多少？沒有達(dá)成目標(biāo)的原因有哪些？怎么做才能把目標(biāo)完成？當(dāng)大家把思維集中于達(dá)成目標(biāo)的時候，責(zé)任就不再重要了，因為大家的目標(biāo)是找到能夠達(dá)成目標(biāo)的措施，而不是未達(dá)成目標(biāo)的借口。
