陳春花：激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式（一）

　　 所以，雖然我把它稱之為叫做組織要應(yīng)對的新挑戰(zhàn)，反過來我也希望今天在線上傾聽這次課程的朋友們能夠了解到，我們也要看到全新的環(huán)境的屬性和特征。這種正在發(fā)生的未來，以及同質(zhì)化的市場，加上自主的個體，其實歸使得整個商業(yè)環(huán)境變得非常的豐富多彩。所以，今天是一個最具有創(chuàng)造價值的年代，創(chuàng)業(yè)會成為一個非常有意思，而且是具有非常多美好情形出現(xiàn)的這樣一種行為和選擇。
　　
　　這些使得我決定界定它全新的屬性。如果按照巴納德的定義，他會告訴你組織的屬性當(dāng)中最根本要關(guān)心的其實是組織目標(biāo)要處于核心的地位。那么，我實際上沒有反對這個觀點，而我本人了解組織的屬性也是由巴納德引發(fā)出來的。到今天為止，可能我們還是要接受這一點，組織的目標(biāo)處于核心的地位，但是最重要的改變是什么？就是個體的能力變了。
　　
　　那么，當(dāng)個體的能力變的時候，我們所看到的組織的屬性就有了一個非常有意思的改變，在個體能力沒有改變之前，其實個體要依賴于組織的。所以個體會服從于組織的目標(biāo)，可是當(dāng)個體的能力改變之后，組織的屬性就會要關(guān)注到另外一個概念，叫做組織要依賴于個體，組織目標(biāo)的實現(xiàn)其實要依賴于個體能力的釋放。我想這樣的一個變化，雖然巴納德的定義并沒有變，組織目標(biāo)處于核心地位，但是組織的屬性和組織的管理方式其實是徹底的改變了。我把它界定為四種新的屬性。
　　
　　一 | 平臺屬性
　　
　　這個概念我相信大家不會陌生了，因為現(xiàn)在大部分人都在談企業(yè)如何變成一個平臺，我要在一個平臺當(dāng)中，我不再過多解釋平臺本身，但是平臺屬性當(dāng)中有兩點需要大家特別的關(guān)注。
　　
　　1 | 信息共享
　　
　　管理決策當(dāng)中很重要的一個角色其實是信息決策，我們之前某種程度靠這信息不對稱，當(dāng)你如果把信息共享做到的時候，自然以通過信息就建立了一種信任的關(guān)系。
　　
　　2 | 責(zé)任固化
　　
　　這一點會要求更高。我蠻喜歡張瑞敏當(dāng)時說過的一句話：企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度，員工自主經(jīng)營。我為什么特別喜歡這句話？是因為在平臺性當(dāng)中最重要的要把每個責(zé)任固化下來。當(dāng)這個責(zé)任平行被分布的時候，每個人可以發(fā)揮他的作用。
　　
　　二 | 開放性
　　
　　在實現(xiàn)開放屬性的時候，組織者要做到兩件事情。
　　
　　1 | 要讓組織能夠不斷有一個動態(tài)的組合
　　
　　比如我自己曾經(jīng)服務(wù)過航空公司，航空公司每天航班的編排，其實是一個動態(tài)組合，正是因為它有一個動態(tài)組合，很好的保證了空乘人員的責(zé)任和他的這種不確定性的規(guī)避，而這個動態(tài)組合就使得他能夠很好的去解放每個人的這種價值和能力。
　　
　　2 | 要特別關(guān)注的是價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建
　　
　　換個詞來表達(dá)它，即生態(tài)系統(tǒng)。比如我也做過一個嘗試，之前我從來沒有試過一個星期可以寫一本書，但是當(dāng)我利用這個價值網(wǎng)絡(luò)，可以和我們一起走戈壁的48位戈友在一周內(nèi)寫了一本書，這本書讓我們感受到一起來創(chuàng)造一個價值網(wǎng)絡(luò)的美好。而我做的其實只是提供了一個網(wǎng)絡(luò)的開放性給大家。
　　
　　三 | 協(xié)同性
　　
　　比如一個交響樂團(tuán)，指揮跟樂隊成員的關(guān)系；比如我們看到的足球隊，教練跟隊員的關(guān)系。這種協(xié)同性也是今天組織屬性當(dāng)中必須要做的，實現(xiàn)這種協(xié)同的屬性就需要企業(yè)管理者有兩個能力：一個是流程重組的能力，一個是目標(biāo)承諾的能力。我在《激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式》這本新書里邊，其實列舉了共享中心的例子，還有沃爾瑪聯(lián)合工作會的方法。
　　
　　四 | 幸福感
　　
　　我和我的研究生這部分研究了很長時間，今天每個人都會把工作跟生活平衡起來。在組織管理當(dāng)中，之前之所以不太關(guān)注這個話題，是因為很多人把工作排在第一位，但是今天大部分人會把工作跟生活并行。
　　
　　我這次跟同事們?nèi)ノ靼嘌溃瑓⒂^西班牙最好的一些企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們都在做很重要的一件事情，就是如何讓員工幸福。
　　
　　在提升員工幸福感的這件事情上，需要組織在兩件事情上要花工夫：
　　
　　1 | 組織要有支持資源給到員工
　　
　　要讓員工能夠感受到這樣的幫助。那些新興的叫做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)，他們會讓員工得到很多這種資源，包括讀書的資源、彈性工作的資源、協(xié)同工作、照顧家人、滿足他的旅游的欲望等。
　　
　　2 | 能夠讓員工怎么能夠擁有主人翁的這種感受
　　
　　當(dāng)一個人發(fā)現(xiàn)自己在組織里能夠真正是一個主人的時候，幸福感是會提升的。
　　
　　我們?nèi)绻勒麄€外部環(huán)境的變化，以及我們對于組織新屬性的理解，接著下來的話題，肯定就是我們要為組織打造新能力了。
　　
　　4  培養(yǎng)新能力
　　
　　在這部分，我想就以下三個問題來跟大家做一個交流。
　　
　　一 | 變革領(lǐng)導(dǎo)者
　　
　　組織新能力當(dāng)中，第一個肯定是對管理者提出要求。那么，持續(xù)的變革，其實是今天管理者核心的工作。
　　
　　有人問我說，你對新希望六和的變革到什么時間會結(jié)束？我只能很認(rèn)真的回答說，它沒有結(jié)束的時間。
　　
　　在一個企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，因環(huán)境的變化，因技術(shù)的變化，因顧客的變化，甚至因企業(yè)不同發(fā)展階段，其實你要持續(xù)變革的。只不過今天最大的挑戰(zhàn)是因為變革顯得特別特別的急迫，而且時間和空間都非常的小。所以，我們第一個要求新的能力，就是要求企業(yè)的管理者要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　我自己在理解領(lǐng)導(dǎo)這個概念的時候，深受福列特的影響，我現(xiàn)在轉(zhuǎn)述他的一段話，這段話對我影響很大，他說：“最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不要求別人為他服務(wù)，而是為共同的目標(biāo)服務(wù)；最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有追隨者，而是與大家一起奮斗”。非常希望各位能記住這句話，其實我也是把這句話拿來作為對我自己的要求。如果我們想成為一個最優(yōu)秀的管理者，在變革的時期。所要關(guān)注的部分就是你怎么去成為一個這樣的一種擁有變革領(lǐng)導(dǎo)者角色和能力的組織領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　1 | 領(lǐng)導(dǎo)力
　　
　　換個角度說，你要具備非常卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，因為今天你面對不確定性。
　　
　　2 | 布道者
　　
　　你還必須是一個布道者，因為今天非常的混亂，需要價值認(rèn)知共識，你必須引領(lǐng)大家。
　　
　　3 | 堅持
　　
　　最后，你要非常的堅持，因為你必須不斷的向自己挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)大家迎接所有的挑戰(zhàn)。
　　
　　如果我們對變革領(lǐng)導(dǎo)者提出來你要具備領(lǐng)導(dǎo)力，要成為布道者，要有韌性，那么如何成為一個變革領(lǐng)導(dǎo)者，肯定是我不得不回答的話題。所以我就在《激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式》一書中告訴大家，你必須做出五個方面的努力。
　　
　?、?思維模式的改變。一定要把自己從有邊界變成無邊界。
　　
　?、?一定要真正的客戶導(dǎo)向。不要以企業(yè)導(dǎo)向，或者管理導(dǎo)向。
　　
　?、?一定是要關(guān)注人。
　　
　?、?一定要學(xué)會做資源的整合。
　　
　?、?要對內(nèi)部的改造作系統(tǒng)的思考。
　　
　　只有這樣，你才可以成為一個變革的領(lǐng)導(dǎo)者，我需要大家認(rèn)真的對待這五個方面，對各位提的要求。
　　
　　二 | 激活文化
　　
　　我自己的研究使得我不得不關(guān)注一個話題，就是對于組織和對于企業(yè)成長來講，其實最終的障礙不是資金，不是技術(shù)，而是組織跟文化。所以文化會顯得極其的重要。
　　
　　1 | 發(fā)動機(jī)文化
　　
　　我特別欣賞柳傳志對于聯(lián)想30年發(fā)展所總結(jié)的那句話，他說如果讓他總結(jié)聯(lián)想30年有什么東西最值得去做總結(jié)，那就是聯(lián)想擁有一個發(fā)動機(jī)的文化。我覺得這是激發(fā)組織活力最根本性的一個部分。
　　
　　2 | 建立信任
　　
　　那么在激活文化當(dāng)中，除了我們要有一種發(fā)動機(jī)的文化之外，在它文化的內(nèi)涵當(dāng)中，要有一種關(guān)于信任的建立。我們在文化當(dāng)中沒有辦法從容，甚至沒有辦法寬容，甚至沒有辦法去接受不同的意見，其實在很大程度上是源于沒有辦法去建立一種信任關(guān)系。但是，如果你不能建立這種信任關(guān)系，其實激活文化本身也是一句空話。我們怎么才能讓人們彼此之間能夠建立一種信任的關(guān)系呢？其實在很大程度說，是需要讓大家看到改變帶來的好處。
　　
　　3 | 容忍分歧
　　
　　激活文化接著下來要做的一件事情也是對中國文化來講比較難的一件事情，就是要容忍分歧。我特別記得在很多年前，在研究企業(yè)文化的時候，英特爾公司有一句他們有關(guān)企業(yè)文化的理念，其實讓我非常清楚的記得。他說我們非常接受對立和沖突，我們要擁護(hù)那些通過對立和競爭去取勝的人，哪怕他失敗，但是我們絕對不擁護(hù)妥協(xié)和怯懦的人。其實這個部分我感觸真的是非常的深，因為如果我們不能夠容忍分歧，就沒有辦法去擁有一種建設(shè)性的沖突。如果按照福列特的觀點，一個組織沒有建設(shè)性的沖突，其實也就沒有辦法擁有這種活力了。所以，我才在這里告訴大家說，如果我們想要激活文化，我們除了像聯(lián)想擁有發(fā)動機(jī)的文化之外，我們一定要能夠成之間建立信任，更重要的是我們要能夠容忍分歧。
　　
　　三 | 與對的人在一起/超越復(fù)雜性
　　
　　做企業(yè)的轉(zhuǎn)型，或者變革的時候，我們都知道影響是否成功要素就是今天講的這三個：領(lǐng)導(dǎo)人、文化、員工。那么，領(lǐng)導(dǎo)人、文化在前面給大家做了介紹，下面看一看我們對于員工的要求，我們處在一個什么樣的狀態(tài)下，或者對員工我們要有一個什么樣的定義來界定它。
　　
　　1 | 與對的人一起
　　
　　這里有一個很有意思的詞，其實就是“對的人”和“能人”。提到能人，就會覺得他很有能力，能夠解決問題，并且能夠達(dá)到效果?？墒俏医裉烨∏【褪遣桓蠹艺勀苋?，反而去選對的人。原因就在于能人有兩個特點：一個就是能人會有經(jīng)驗，所以他會按經(jīng)驗去做事情，一個是因為他是能人，所以在很大程度上，不是那么好合作。
　　
　　所以，我就情愿用另外一個詞叫”對的人“，在我看來對的人是什么樣的人呢？就是不固守經(jīng)驗，愿意創(chuàng)新與擔(dān)當(dāng)、自由，但是絕不忘棄責(zé)任。我們能夠擁有這樣的對的人的時候，其實你就會發(fā)現(xiàn)，你可以去解決復(fù)雜性，可以去面對復(fù)雜性。
　　
　　那我們就要來看看如果我們與對的人在一起，第一個問題就是要問對的人到底在哪里？我剛回公司的時候，也需要調(diào)整公司的新的能力，也要去找對的人，比如說在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，我們必須要從飼料企業(yè)轉(zhuǎn)向食品企業(yè)，我必須擁有真正能夠理解到養(yǎng)殖、理解到食品的這樣的一些人?？墒俏以诠緝?nèi)部很難找到這樣的人，我就開始從外部去找，很高興的是我找到了這些對的人。而組織內(nèi)部我又必須做大量的轉(zhuǎn)型，也需要找到對的人，同樣我也很高興，兩年內(nèi)在內(nèi)部也誕生出非常多對的人。
　　
　　所以，我的經(jīng)驗告訴我，其實無論在組織內(nèi)，還是組織外，對的人很多，關(guān)鍵你要把他識別出來。
　　
　　2 | 如何識別對的人？
　　
　　首先，你要把責(zé)任跟需求界定清楚，把目標(biāo)和方向界定清楚。
　　
　　然后，你可以和組織內(nèi)外的成員做廣泛的溝通。當(dāng)這些成員能夠了解到責(zé)任和需求，目標(biāo)和方向的時候，他愿意跟你在這樣的共識下去做工作，這些人就會是對的人。
　　
　　滿足這些對的人，當(dāng)你能夠找到他的時候，你就一定要用一個開放的平臺，跟他們一起去做工作，其實我今天從不擔(dān)心任何一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型和任何一個企業(yè)去面對新的挑戰(zhàn)，只要這個企業(yè)的平臺足夠開放，我相信今天就一定能夠得到最好的機(jī)會。所以，“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念也好，新希望“六和+”的概念也好，都是拿來面對負(fù)責(zé)性和擁有新能力的，我也希望各位開放自己的平臺，整合更多的能力進(jìn)來，讓“+”成為一種組織開放的基本特征。
　　
　　5  結(jié)束語
　　
　　其實講到這里，我的核心內(nèi)容基本上講完了，也就是說，我們在今天的互聯(lián)的時代，或者我用了一個共享的時代，來描述的時候，組織管理從它的基本命題開始，就要擁有全新的內(nèi)涵。也正是因為他要擁有全新的內(nèi)涵，所以他必須知道外部環(huán)境的變化，以及對新能力的要求。當(dāng)我們能夠擁有這些新的能力，當(dāng)我們能夠理解到這些外部變化環(huán)境的時候，其實我們就可以知道我們今天的組織管理的一個根本核心，其實是激活個體。那么，也就是要有一個全新的管理范式。
　　
　　下面告訴大家管理的新范式到底是什么？我用一個簡單的詞說出來，就叫“創(chuàng)造共享的價值”。如果我把它拆開來說，管理的新范式它最核心的是強(qiáng)調(diào)了一下這幾點。
　　
　　1 | 以共享價值為基礎(chǔ)；
　　
　　2 | 個體價值創(chuàng)造為核心；
　　
　　3 | 組織要擁有開放屬性；
　　
　　4 | 價值共享平臺的打造；
　　
　　我們?nèi)绻凑者@樣的角度來理解，作為一個管理的新范式，它的根本的核心是什么？就是要具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，這個具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，他所做的最重要的工作就是要依賴于激發(fā)個體內(nèi)在價值來激活組織，而不是要用以往的組織價值來激活組織。所以我特別欣賞華為所說的，他們沒有成功，只有成長。我也特別欣賞像Google所創(chuàng)造的這樣一種新的組織形態(tài)。
　　
　　這些成功的企業(yè)他們所展示出來的全新的組織管理方式，或者用他們的話講叫重新定義企業(yè)，其實就是要求管理者能夠重新去理解你的價值和定義。所以，不能夠去用以往的組織價值來考慮整體，而必須要激發(fā)于個體內(nèi)在的價值來創(chuàng)造共享的價值。那么，這種創(chuàng)造就可以幫助到我們了解到今天個體跟組織創(chuàng)造價值的一個可能性。
　　
　　所以，我最后用了尼采的一段話，也是我自己特別喜歡的一段話，尼采這段話反而是用了我們中國的古語，叫“金無足赤，人無完人”，他的一個最基本的意思就告訴大家說，我們總是想去找”完人“，然后當(dāng)你找來找去的時候卻發(fā)現(xiàn)這不是一種意外，或者叫不能叫做一種失望，因為他發(fā)現(xiàn)”完人“就在你身邊，”完人“就是那些在日常生活當(dāng)中為善而奔波的人，卻又實現(xiàn)了美的人，就是一種普通人。
　　
　　所以，在最后結(jié)束的時候，我把尼采的話送給各位，也其實是在提醒我自己，我們很多時候做管理者的人都會擔(dān)心說，沒有有效的，有能力的團(tuán)隊，沒有合適的人選，甚至中國在管理當(dāng)中最可惜的現(xiàn)象就是叫做“燈下黑”，總是認(rèn)為沒有找到的人，沒有招進(jìn)來的人才是優(yōu)秀的人，一旦招進(jìn)來的人就會被他忽略掉。
　　
　　我想尼采這段話，其實可以提醒我們，提醒大家要知道最普通的人也是最優(yōu)秀的人。因此，在互聯(lián)時代我們要有能力去創(chuàng)造一個好的組織平臺，來告訴大家每個人都可以創(chuàng)造價值，每個人都可以充分的體現(xiàn)他對組織的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵就是組織自己要能夠開放平臺，要能夠激活個體的價值，這也是這本書我核心要表達(dá)的意思。非常感謝今天有這樣一個場景讓我跟各位溝通，預(yù)祝大家都好！謝謝！
　　
　　6  問答選錄
　　
　　Q1 開放共享的管理氛圍是我們特別倡導(dǎo)的，但是這和我們社會的管理模式是不相融的，如何看待和解決這個問題？
　　
　　陳春花老師：這個問題確實有挑戰(zhàn)，的確我們在今天的社會管理模式當(dāng)中，是需要有一些邊界和界定的。但是，其實這并不妨礙你在做組織管理當(dāng)中，在企業(yè)的范疇下，來討論開放共享的這種氛圍。我們大部分的情況下，都會知道我們企業(yè)是可以有一個自己的氛圍和模式的。這種氛圍和模式如果集合好了，其實是可以推進(jìn)和完善整個社會的氛圍。所以，我們是否可以換個角度來思考這個問題。
　　
　　那這個問題就是說，我們先基于我們企業(yè)和組織的視角來看，我們怎么去營造一個開放共享的管理氛圍。然后我們再去討論這個開放共享的管理氛圍如何再拓展開到產(chǎn)業(yè)鏈里邊。然后再由產(chǎn)業(yè)鏈再拓展到整個的價值鏈當(dāng)中。
　　
　　我相信這樣的一個視角，就會使得我們可以先從自己身邊做起，其實我以前有引用過一個，我一下想不起來他是哪一個教的遺言，他說他早期的時候，年輕的時候想改變社會，等到他最后要離開人世的時候發(fā)現(xiàn)他得先改變自己，當(dāng)他改變自己的時候，他發(fā)現(xiàn)才可以讓家人過得好，家人過得好之后，才可以讓這個國家變得更好，國家變得更好了之后，其實這個世界可以變得更好。我想這個角度的思考也許能夠幫助你來面對和解決這個問題。
　　
　　個體的自由度和組織目標(biāo)與責(zé)任存在之間的矛盾，這個問題的確是一個有意思的問題，我們在講個體自由行的時候，可能你會注意到我前面強(qiáng)調(diào)什么叫對的人，我們在對的人里邊很重要的是要求對的人，而不是簡單的去談這個個體。因為我特別區(qū)別了能人跟對的人之間的區(qū)別，我也非常希望各位能夠了解到這一點。
　　
　　我們在講對的人的時候，其實我們在談的就是說，他是一個非常崇尚自由和獨立的人，但是他對責(zé)任有清醒的認(rèn)識，一個對責(zé)任有清醒認(rèn)識的人，他其實是能夠理解到組織目標(biāo)，組織責(zé)任的，更加能夠理解到他個體的責(zé)任。我在我自己的企業(yè)當(dāng)中，就會很感謝我們其實蠻多的同事都是這樣的人，他們也是跟我講，他很在意他的自由，但是他們是在他的責(zé)任前提下來談。所以我覺得這兩個之間其實對于一個合適的人來講，他不是一個矛盾，本身就是一個平衡。如果你覺得他是一個矛盾，那么，這個個體本身可能就出了問題。所以，我們可能需要把這兩個問題不從對立面的角度去討論，而是要認(rèn)真的去討論說，我們需要的是一個什么樣的個體，是一個有責(zé)任感，有使命感的個體，因此我們也就必須把這兩者之間平衡在一起來看，謝謝！
　　
　　Q2 傳統(tǒng)企業(yè)帶有深刻管控烙印，條塊管理分明，應(yīng)該遵循幾個步驟調(diào)整自己進(jìn)行改變？
　　
　　陳春花老師：這的確是一個現(xiàn)實當(dāng)中最明顯的例子，或者說最明顯的情形，帶有深刻管控烙印的條塊分隔明顯的組織當(dāng)中，比較重要的是要在中間設(shè)立一個變革的樣板和試點，所以先找能夠理解變革的成員組成一個小的變革的試點，然后把這個變革的試點集合你的資源讓它成功，當(dāng)這個變革的試點被成功了之后，接著下來就要求其他的系統(tǒng)都照著這個標(biāo)桿去學(xué)習(xí)，然后與標(biāo)桿學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，再讓接受變革和愿意學(xué)習(xí)的人得到改變帶來的好處，謝謝！
　　
　　Q3 現(xiàn)在很多人身心靈類的個人成長，都在關(guān)注價值和彼此成就與服務(wù)的大愛。如果將此引進(jìn)企業(yè)，能否促進(jìn)企業(yè)的整體價值？這個轉(zhuǎn)變與原來的企業(yè)理念是不同的緯度，領(lǐng)導(dǎo)人是否需先行？
　　
　　陳春花老師：我相信這個問題在很大程度上是對于領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀提出判斷和要求的，如果領(lǐng)導(dǎo)人具有這樣的價值觀，比如擁有大愛，關(guān)注價值與彼此成就，關(guān)注身心靈類的成長，我相信這對于促進(jìn)整個企業(yè)整體價值來講，一定會有巨大幫助。那么，問題在這里，可能有兩點需要特別的注意，一個是領(lǐng)導(dǎo)人個體的價值，一個是企業(yè)的理念，這的確是不懂的緯度，那么，我更希望領(lǐng)導(dǎo)人自己能夠先關(guān)注個體的價值，有了這個個體的價值的，相信一定可以幫助到企業(yè)的歷年來幫助到不同的員工的，謝謝！
　　
　　Q4 請陳教授介紹一下新希望六和現(xiàn)在的組織模式和未來理想的組織模式，以及組織模式變革中遇到的挑戰(zhàn)以及解決策略，謝謝！
　　
　　陳春花老師：新希望六和現(xiàn)在的的確確在進(jìn)行著非常大的組織變革的調(diào)整，我們在組織變革當(dāng)中，是需要應(yīng)因整個企業(yè)對于整個市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，以及對于自己業(yè)務(wù)和經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)。在這種情況下，我們必須用組織去應(yīng)對，我們看到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對組織的要求。那么，對于整個新希望六和來講，我們做的變化實際上兩年來一直在持續(xù)著，在最開始的時候，我們其實是基于組織拆分來激活一線平臺。當(dāng)把一線平臺激活了之后，我們就開始去做業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，這個轉(zhuǎn)型就是產(chǎn)銷做了一些分離，使得我完整的業(yè)務(wù)鏈能夠更聚焦于GD端，使得我有能夠和團(tuán)隊聚焦于消費端。等把這一步做完之后，其實就需要打造新的能力，這個時候我們就開始推進(jìn)新希望“六和+”，打開我們自己的組織平臺，來組合更多的新能力和新的成員。
　　
　　當(dāng)組織平臺打開之后，我們開始進(jìn)行的接著下來的工作是開放我們自己的叫做組織創(chuàng)新平臺。我把原有的主營業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)，并創(chuàng)造了四個新的叫做組織平臺的商業(yè)模式，讓我們在基于互聯(lián)網(wǎng)下的新業(yè)務(wù)能夠跟我的組織平臺做對接。接著下來我會讓組織變得更加扁平化，然后更加具有我們講的商業(yè)的形態(tài)的反映速度，如果我們設(shè)想新希望六和未來的組織模式的時候，我可以告訴你說，它會是一個一個非常有活力的，自主的經(jīng)濟(jì)單元，并組合在一個大的平臺上。
　　
　　那么，在這個過程當(dāng)中，其實挑戰(zhàn)是非常大的。最大的挑戰(zhàn)其實是來源于讓所有人要變，因為你調(diào)整了對他的資源和能力和我們講的利益的重組。那么，如何讓大家能夠完整的認(rèn)識到這種變化，并且要達(dá)成共識？就要有很好的溝通能力，以及我們講的溝通的設(shè)計。當(dāng)然，我也采用了非常多的方法，比如說，我們所有的會議都會加上一個培訓(xùn)的過程，我們所有的工作會議，必須基于解決方案，而不是基于匯報，我也有寫公開信給管理的設(shè)計，也包括我們叫做新團(tuán)隊的能力打造。
　　
　　然后這一系列的努力做出來之后，其實還有一個非常重要的部分，就是我們的激勵也要一一的做出改變了。永好董事長也非常支持我們在這一塊所做的設(shè)想，所以我們現(xiàn)在也開始在討論，比如說事業(yè)合伙人，比如說我們把經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人，比如說我們也在做內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)基金，我們也在成立叫做專業(yè)能力公司化的組織模式試點。所有的這一切就會幫助到我們在組織變革當(dāng)中，幫助這家企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。這就是我所做的努力，給大家做一個簡單的分享。
　　
　　陳春花老師簡介
　　
　　華南理工教授，博士生導(dǎo)師，新加坡國立大學(xué)商學(xué)院組織與人力資源客座教授，新華都商學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)始教授，新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長、首席執(zhí)行官。是集教授、企業(yè)家、作家于一體的傳奇女性。