如果說在奧迪全球市場之下，提供支撐的是奧迪產(chǎn)品的品質(zhì)和創(chuàng)新，那么，在奧迪的產(chǎn)品之下，提供支撐的一定是人才，以及維系人才發(fā)展和持續(xù)的各項戰(zhàn)略、制度、系統(tǒng)等等。對于人才的管理，奧迪有哪些秘密呢?
走進奧迪，人性化設(shè)施和細(xì)節(jié)隨處可見：根據(jù)員工的平均身高設(shè)定的生產(chǎn)線、為方便裝配工人車內(nèi)工作的特制座椅、為沖壓車間人員配備的耳機、生產(chǎn)現(xiàn)場連啤酒都買得到的商店、一年四季風(fēng)雨無阻的循環(huán)班車以及為5%的殘疾員工提供的特殊服務(wù)設(shè)施，都代表勞資雙方的工會和人力資源部門為員工提供的關(guān)懷，而讓員工在快樂中最大限度地發(fā)揮自己的主觀能動性，正是奧迪文化的精髓所在。
無論哪一個部門，在具備相應(yīng)權(quán)限的共用空間上，都有自己工作的具體描述與操作方法。每個負(fù)責(zé)人都會根據(jù)實際情況描述自己的工作，包括工作方法、實施流程、對口部門、工作表格、注意事項、相關(guān)記錄和重要信息。這些日常管理模式，無疑需要信息池予以保留，尤其令人稱道的是，奧迪還會設(shè)置負(fù)責(zé)人隨時更新這些積累。同時，針對不同的群體，這些積累也不盡相同：如實習(xí)生，要求簡單易懂，而新員工則要求操作性強。此外，奧迪公司每個領(lǐng)域都有自己的流程改進和系統(tǒng)維護人員，這也保證了知識積累的效率和質(zhì)量。
在奧迪，你也許會見到覺得“不可思議”的人員流動。比如，其間與我同一個辦公室的培訓(xùn)協(xié)調(diào)人Beck先生，每天工作非常繁重，在部門算得上不可或缺，但他卻在我認(rèn)為部門最忙的時候離開了，到產(chǎn)品研發(fā)部門的能力中心工作。還有與我合作多年的國際派遣部門的Bender女士，在部門屬于“挑大梁”的關(guān)鍵人物，卻輕松自如地選擇到奧迪學(xué)院去做國際人員開發(fā)，而接替她的Will女士很自然地接手工作并開展得有聲有色。
奧迪的人員流動真的不用大費周折，只要員工愿意，領(lǐng)導(dǎo)自然會同意，客戶管理經(jīng)理會協(xié)調(diào)安排。而頻繁、大量的內(nèi)部招聘需求，也讓員工有很大的選擇余地。當(dāng)然，這樣做的前提，是不用擔(dān)心哪一個員工會留下爛攤子給領(lǐng)導(dǎo)，因為周密的知識管理讓未來接手的員工可以很自然地開展工作。自由的人員流動機制，非常有利于奧迪龐大的軀體健康成長，也是奧迪在高檔車市場上華麗表現(xiàn)功不可沒的要素。
提到奧迪公司的人員選拔，就不能不提奧迪公司的AC測評。公司所有的人員甄選工作都離不開AC測評的靈活運用。這個起源于德國上個世紀(jì)20年代的人員測評方式(1956在AT&T被用于商業(yè)測評)，已經(jīng)被奧迪演繹得“爐火純青”。這種測評根據(jù)素質(zhì)要求事先設(shè)定相關(guān)題目，評委按照一定程序?qū)蜻x人的相關(guān)非專業(yè)能力進行有序、多角度觀察，以保證候選人得到公平、嚴(yán)謹(jǐn)、合理的評價與任用。奧迪公司差不多所有的大學(xué)畢業(yè)生都是通過這種方式招聘的，有了這樣的一個工具，奧迪擁有與之匹配的高素質(zhì)人才隊伍就不足為奇了。
當(dāng)屬首位的科學(xué)工作方法是奧迪公司的客戶管理。客戶管理是指人力資源成立專門部門，指定客戶經(jīng)理與助理對其負(fù)責(zé)部門提供專業(yè)的、有針對性的人事服務(wù)。奧迪的客戶管理提供給經(jīng)營生產(chǎn)的服務(wù)，由人事部門傳統(tǒng)“半被動”變?yōu)橹鲃咏咏鼘I(yè)部門提供高質(zhì)量的人事服務(wù)。客戶經(jīng)理的角色定位是人事董事的戰(zhàn)略執(zhí)行者、直線經(jīng)理的工作推進者、公司員工的咨詢答復(fù)者、人事部門的政策實施者，實現(xiàn)了人事部門與專業(yè)部門的零距離互動。把人力資源的服務(wù)領(lǐng)域前移，客戶管理實現(xiàn)了人力資源為公司經(jīng)營的更高效服務(wù)。
奧迪人員發(fā)展通道分為技術(shù)通道和管理通道。技術(shù)通道又分為普通員工、主管、高級主管、技術(shù)管理層、高級技術(shù)管理層;管理通道分為工長、三級經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)管理層、高級領(lǐng)導(dǎo)管理層和頂級領(lǐng)導(dǎo)管理層。此外，還有破格提拔的非員工層，這些層級覆蓋了絕大部分員工，層級之間設(shè)定了明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)和評價工具。這也使得員工能夠在通道中找到自己的位置。這讓奧迪滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，也就滿足了公司可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
在人力資源管理方面，有人問：“奧迪與一汽-大眾最大的區(qū)別是什么?”回答是：“奧迪的專業(yè)分工比一汽-大眾細(xì)得多，奧迪是廣度、深度全面發(fā)展，而一汽-大眾還需要加強深度?！迸e個簡單的例子，奧迪所開展的大部分工作一汽-大眾也都已經(jīng)開展，但人員、經(jīng)驗卻需要向奧迪學(xué)習(xí)。比如奧迪的培訓(xùn)部門有近200人從事專業(yè)知識培訓(xùn)，一汽-大眾也開設(shè)了培訓(xùn)中心，不過從事專業(yè)和非專業(yè)知識的培訓(xùn)人手相比少得多。奧迪合理的“人海戰(zhàn)術(shù)”，加之細(xì)致的分工，最大限度保證了工作進度和質(zhì)量。
