鑒人如鑒寶。肉眼看不準，自然會借助工具。問題是，伽利略的“度量可以度量的，把不可以度量的變成可以度量的”這一說法，是否適用于人才？很多空降高管給人的印象，是“說得多，秀得多，做得少”。他們一旦進入企業(yè)，往往上演 “三刻拍案驚奇”：第一拍，“拍胸脯”—信誓旦旦。第二拍，“拍腦袋”—主觀臆斷。第三拍，“拍屁股”—干不好只好拍屁股走人。企業(yè)家為把企業(yè)做大而求賢若渴，卻難免飲鴆止渴。主要出于以下五個誤區(qū)。
忠誠誤區(qū)
企業(yè)家難免會有君王情結(jié)，非?？粗芈殬I(yè)經(jīng)理人的忠誠。然而企業(yè)終究不是企業(yè)家個人的王國，企業(yè)家與經(jīng)理人之間是契約關(guān)系。忠誠是相互的，終身無條件依附企業(yè)的人，是奴才而非人才。
學歷誤區(qū)
好多成功的企業(yè)家學歷不高，往往對高學歷人士有一種好奇心和莫名的好感，領(lǐng)導高學歷的人也會滿足虛榮心。
經(jīng)歷誤區(qū)
唐駿的高薪，很大程度上跟他的輝煌經(jīng)歷有關(guān)。這個世界愿意為經(jīng)歷付錢，卻不愿為能力買單。像劉邦和蕭何那樣，為沒打過仗的韓信設(shè)壇封將的絕無僅有。
業(yè)績誤區(qū)
找一份連年虧損的上市企業(yè)年報，看看CEO給股東的致辭，就知道什么是業(yè)績包裝了。業(yè)績不僅可以包裝，而且很難用KPI衡量。業(yè)績的好壞只有一部分是可以用管理者能力的高低來解釋的，具體取決于地域市場、產(chǎn)品市場、上級和下屬的風格和能力等很多因素。
孟嘗君情結(jié)
很多企業(yè)家像古時的孟嘗君，愛才，迷信多樣化，積攢人才，有點像收藏古董，食客三千中，多數(shù)人只是食客。王安石曾作如此評價：世皆稱孟嘗君能得士，士以故歸之，而卒賴其力以脫于虎豹之秦。嗟乎，孟嘗君特雞鳴狗盜之雄耳，豈足以言得士！不然，擅齊之強，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取雞鳴狗盜之力哉？夫雞鳴狗盜之出其門，此士之所以不至也。
我們從中可以學到兩點：
第一，物以類聚，人以群分。道不同，不相為謀。
不能把雞鳴狗盜和雄才大略的人放在一起。第二，人才不能儲備。沒有用武之地，人才就會像食品一樣腐敗變質(zhì)，“保鮮期”很短。害群之馬的主要人格障礙 企業(yè)不僅容易“空降”偽人才，也容易在校園招聘和社會招聘上栽跟頭。如果說高管招聘問題主要在于選優(yōu)，那么新員工招聘問題主要出在劣汰。大型企業(yè)招聘量大，容易讓有破壞性心理問題的害群之馬混進企業(yè)，可謂引狼入室。據(jù)美國國家心理衛(wèi)生研究所（NIMH）的數(shù)據(jù)，各類精神疾病年發(fā)病率為22.1%.在中國，不是特別嚴重的心理問題一般都會被視為“脾氣不好”。因此該數(shù)據(jù)雖略嫌夸張，但基本可以參考。以下是按照心理問題分類的統(tǒng)計：
反社會人格障礙： 2.1% （USSG美國公共衛(wèi)生署）；邊緣人格障礙： 2% （NIMH）；精神分裂癥： 1.3% （USSG）；抑郁癥： 9.5% （NIMH）；焦慮癥： 2.8% （NIMH）。對企業(yè)危害最大的是反社會人格障礙、偏執(zhí)型人格障礙、邊緣型人格障礙。
人格障礙是在個人成長經(jīng)歷中逐漸形成的，絕非一朝一夕可以轉(zhuǎn)變，這類人往往成為企業(yè)的負資產(chǎn)。企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須在招聘這一關(guān)過濾掉以上三種變態(tài)人格。最后還要警惕抑郁癥，這是自殺的罪魁禍首。
空降高管經(jīng)常由于看走眼或水土不服，效果不理想。按照Noel Tichy的說法，企業(yè)如果不得不從外面找CEO，已經(jīng)說明企業(yè)在人才梯隊培養(yǎng)上失敗了。企業(yè)必須從內(nèi)部培養(yǎng)人才。問題是誰值得培養(yǎng)？這又回到選人的老問題。眾多企業(yè)并不善于在早期發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)領(lǐng)導人才，梯隊建設(shè)壓錯寶，是內(nèi)部選拔不能承受之輕。
自然會借助工具。問題是，伽利略的“度量可以度量的，把不可以度量的變成可以度量的”說法，是否適用于人才？ 源自物理學的“測不準原理”，是否成了人才測評技術(shù)的魔咒？所謂測不準，就是效度低。效度第一殺手是測評標準之誤，第二殺手是測評工具之誤，第三殺手是測評師的低素質(zhì)。
測評什么，其實比怎么測評更加重要。請允許我用一種時下流行的說法，把人才標準的演進劃分成1.0、2.0、3.0時代。人才標準的1.0時代，是地主找長工、手工作坊找?guī)凸さ臅r代盛行的人才標準，今天仍有企業(yè)以此為選人用人的核心，依據(jù)人口統(tǒng)計學指標（demographics），就是性別、年齡、教育程度、工作經(jīng)歷這些硬指標。
人才標準的2.0時代，是工業(yè)化時代的測評標準，在硬指標符合基本條件之后，重點從四個方面的軟指標看人才，用英文首字母縮寫表示為KSAO，即知識（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability）以及其他（Other，包括價值觀和性格等）。注重人和崗位之間的匹配（Person-job fit）。這個時代測評開始盛行。
人才標準的3.0時代，以20世紀70年代美國心理學家麥克里蘭（David McClelland）的優(yōu)秀人才心理素質(zhì)研究為標志。受美國政府委托，麥克里蘭研究美國駐外外交官中優(yōu)秀者與平庸者之間的區(qū)別，從而幫助政府甄選優(yōu)秀外交官。以往的外交官來自著名大學，通過美國史、西方文明史、英語、經(jīng)濟、政府五門考試擇優(yōu)錄用，這些高材生能勝任但并不優(yōu)秀。麥克里蘭的研究發(fā)現(xiàn)，最關(guān)鍵的心理素質(zhì)有三：
第一，跨文化人際敏感性：理解不同文化背景的人所講的話的真正涵義，并預測其反應(yīng)的能力；第二，正面看待他人的心態(tài)：對于不同文化背景及持不同政見的人，尊重其人格，認可其價值，即使面對壓力亦能如此；第三，領(lǐng)悟政治關(guān)系的速度：迅速了解誰能影響誰以及他們政治傾向的能力。
麥克里蘭把區(qū)分優(yōu)秀與平庸的心理素質(zhì)稱為competency，國內(nèi)有各種翻譯，例如素質(zhì)、資質(zhì)、能力、心理素質(zhì)、“勝任力”等等（其中勝任力的翻譯是一種誤導。因為麥克里蘭的研究就是為了超越勝任）。這個時代的用人標準不僅考慮人與崗位的匹配，同時考慮人與企業(yè)匹配（Person-organization fit）。自從素質(zhì)概念產(chǎn)生之后，企業(yè)紛紛建立自己的素質(zhì)模型但收效甚微，甚至適得其反。成功使用素質(zhì)模型的例子首推GE前CEO杰克。韋爾奇的三個E模型：Energy，做事要有激情； Energize，領(lǐng)導干部要讓自己的團隊做事情有激情；Edge，勇氣和決斷，對人對事要敢于采取果斷措施。后來他覺得3個E還不夠，又補充了一個Execute，執(zhí)行，即完成使命的效果。前面三個E是為領(lǐng)導人才設(shè)定的能力標準，第四個E是業(yè)績標準。人才的標準放之四海而皆準？如果是這樣，企業(yè)只需給通用標準賦予個性化的詮釋，大可不必勞民傷財?shù)亍爸匦掳l(fā)明輪子”。
